校花双腿灌满白浆沦为玩物的视频,精品人妻系列无码一区二区三区,少妇扶着墙屁股撅起来,久久成人无码国产免费播放

從今天起,HR學著擺脫“雜役”角色吧!

這是一種悲哀但常見的情況：當CEO找尋真正業務合作伙伴時，對人力資源部門來說，本應是一個創造獨特的人才戰略的機會，一個幫助公司成長的機會，但是人力資源部門卻因為自身的定位不清或能力所限而讓這個機會變成了削弱自己地位的雙刃劍。

　　雖然聽起來有些刺耳，但事實就是如此———在很多CEO心目中，沒有太多人力資源管理的概念，他們更關心的是業務———只有在人力資源管理關系到業務時，他們才真正關心人力資源的問題。而造成這種結果的原因是：在許多CEO眼里，人力資源從業者就是一副“忙、盲、茫”的樣子：忙碌，盲目，茫然。而造成CEO和人力資源部門之間諸多糟糕合作經歷的原因中，后者對于業務不夠敏感成了罪魁禍首。

　　在了解了如今我們所處的環境，以及在金融危機下人力資源管理部門必須主動出擊、走上前臺、創造價值之后，本期我們就來討論一下人力資源部門究竟如何了解CEO的需求、如何體現自我價值，如何有所作為，并且成為企業過冬的價值創造者。

　　寒冬來臨，對于人力資源的危中之機是，人力資源必須站出來，擺脫“雜役”的角色，成為CEO的軍師指點江山。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創造價值來滿足各種業務的特殊需求。只有這樣，才能在拯救企業的同時，拯救自己。

　　CEO眼里的HR到底什么樣

　　很多CEO不重視人力資源管理，CEO眼里的HR管理人員的模樣是這樣———很忙，手頭上有各種各樣的事情，但在這種繁忙之中透出的是他們工作的盲目和茫然。要改變這種情況，我們首先要弄明白一件事，為什么人力資源部門希望成為企業的戰略合作伙伴如此之難？

　　在造成CEO和人力資源部門“糟糕合作經歷”的根本原因分析中，CEO和業務負責人對于人力資源部門缺乏業務敏銳度感到非常失望，對于業務不夠敏感占了根本原因的56%.

　　這實在是一件很糟糕的事！

　　如果HR部門不能清晰地理解公司的業務，就無法實現領導們想要的目標。某大規模跨國公司生產主管曾講了這樣一件事：“在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細說明，但是通過應聘候選人我們知道他們并沒有清楚地理解我們的業務需求。通常10份簡歷中我們要扔掉8份。很顯然，如何找到合適的人員沒有得到人力資源部門的優先考慮。他們像是在應付工作！”

　　一位被訪CEO甚至宣稱，人力資源部門不僅沒有理解業務，反而將之從工作重點中轉移出去。“這并不是個別現象。人力資源部門過度拘泥于流程和案頭工作。他們有太多的表格，太多的細枝末節，這不僅影響了人力資源的管理效率，而且導致業務部門在此過程中也浪費了太多的時間，使得我們無法進行應該進行的工作，結果必然危害到了業務。”

　　CEO認為HR應該具備的能力

　　而現在，是人力資源應該站出來的時候了！人力資源可以發揮更大的作用，提供與企業戰略和規劃相匹配的策略，成為CEO和企業的價值創造引擎。

　　那么如何理解企業經營的真正需求？人力資源需要具備業務技能的調子彈了好久，關鍵的問題是：究竟是哪些能力？最好的方法莫過于直接找上業務部門的主管進行溝通了。通過與全球上百位CEO的訪談，我們發現，他們希望人力資源具備的能力有三種：

　　第一、要知道公司是如何賺錢和成長的。當領導們談論“業務敏銳度”時，大約有一半指的是基本業務知識。他們要求自己的人力資源部門理解公司是如何賺錢、如何成長的。如果人力資源部門的人不深刻理解公司的商業模式，人力資源的人很難成為公司的核心。而通常，市場上最好的人力資源總監大部分都有業務部門的工作經驗。

　　第二、人力資源部門要理解如何通過員工來創造價值。正如一位領導者所描述的，“很多人力資源經理都不是非常有創造力，不是非常積極主動。非常典型的情況就是他們把自己看作是管理系統的監督者，而不是一個需要為公司創造巨大價值的部門經理。”許多人力資源從業人員并不清楚人力資源的工作事實上是在創造價值。人力資源從業者自身的局限性和格局直接導致了員工敬業度的下降，可以說，很多用工的“離開”是人力資源經理一手“精心策劃”的。

　　最后，嚴格的CEO們要求人力資源部門有能力建立與經營戰略相匹配的人才戰略。如何讓員工去做CEO們需要他們做的事，這是大多數CEO工作中最困難的部分。“當我需要一些關于如何管理員工、如何讓員工投入工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略性的建議。他們所提供的解決方案總是那些翻來覆去、非常令人厭煩的老一套，與公司的特性毫無關系。”

　　HR在寒冬中應該關注什么

　　事實上，人力資源部門正在謀求轉型，改變自己的形象和地位。近年來人力資源部門在試圖成為業務合作伙伴上投入了巨大的時間和精力。那么在寒冬中，人力資源該做些什么？我們看看CEO在寒冬中更為關心什么，這決定了人力資源應該關注什么。

　　CEO們首先關注如何在嚴冬里維持生存或擴大市場，僅僅生存是不夠的，更重要的是如何擴大，在激烈的競爭中不進則退。其次，是如何調整業務策略及業務增長方向。這需要具備前瞻性的眼光，對經濟形勢有良好的把握，萬科跟著政府走的思路有其現實意義。第三是產品或服務結構調整、產品定價調整。最后是如何調整和降低各方面的成本及預算。

　　與之對應的是人力資源從業者要關注什么呢，歸納起來有以下問題供思考：

　　●我們的企業中是否有一些人員管理操作正在影響我們的效率，吞噬我們的利潤？

　　●什么樣的人才最能在“冬天”為企業創造價值？

　　●如何確保公司執行新業務戰略所需的人才，人才結構如何調整優化？

　　●績效指標及相應的薪酬激勵如何調整，是否有更低成本的方式，全面提升企業的組織績效，以達到提升HR投資回報率的目的？

　　●如何更好配置、激勵銷售團隊，以提升銷售業績、工作效率和利潤？

　　●根據未來的業務戰略，如何前瞻性識別、保留及培養未來經濟復蘇時所需要的核心人才和領導人才？

　　●在目前環境下，我們需要哪些組織行為或員工態度和行為的轉變？

　　●如何建立抱團取暖的氣氛，凝聚人心，提升或者保持員工敬業度？

　　●如何打造和建設雇主品牌？

　　鏈接

　　擺脫“雜役”角色，HR要成為

　　企業價值創造引擎和CEO的軍師

　　傳統的HR們可能更為關注薪酬、招聘等人力資源的專業內容，并沒有形成一個體系。下一代人力資源管理要像經營業務一樣經營人力資源。一是有研發職能，研究商業模式，預先進行數據分析，預測需要的人才，提供匹配策略。二是成為人才引擎，做企業的人才供應鏈，確保關鍵人才的供應。三是驅動高績效文化，全面提高組織、團隊和個人的績效水平。四是在組織管理上，在建立員工敬業、信任和忠誠甚至組織的精神內涵等方面承擔新的角色。

　　人力資源還需要改變一種心態，在經濟衰退期，HR可以成為價值創造者，而不是監督和觀察者，人力資源要明白自己的價值所在。一家金融公司，薪資對其構成了一定壓力，其全球化策略也不適應發展中的市場，管理者向人力資源部門解釋了目標和需求，然后人力資源結合業務需要，為發展中的市場制定了一個新的薪資戰略。一家信息公司，為了取得一個項目需要在50天的時間來找到60個左右的專業人員。人力資源部門連軸加班，通過各種課程培訓了近20個人，同時招聘了另外的40人，公司最終成功贏得了這個項目。

　　可以看到，當人力資源對特殊的支持需求做出反應的時候，他們是最被業務領導們重視的，業務部門正在尋求人力資源部門的專長和服務。相對地，人力資源部門推動計劃很少被領導重視，甚至當人力資源正在推動節省人力成本的計劃時也不被重視。

　　這樣一個結論顯而易見，人力資源的成功之路并不取決于其設計和管理的人員政策，因為這些事情的價值是有限的。人力資源的真正價值在于提供獨特的解決方案，創造價值來滿足各種業務的特殊需求。