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《中華人民共和國勞動合同法》的正式實施，從一定程度上標志著在中國勞資關系的道路上又有了新的里程碑。企業(yè)方如何改善現(xiàn)有的不符合勞動合同法要求方向的管理機制顯得愈發(fā)重要，企業(yè)首先要擺出姿態(tài)，率先對相關管理機制進行變革，而領導這埸變革的主角必定是企業(yè)的人力資源管理者，這埸變革將涉及勞資關系管理的方方面面，比如績效管理體系的重新設計、薪資福利制度的變化、員工關系的重新審視等。自然，企業(yè)財富最大化將是企業(yè)主追求的目標，這就顯示出少投入多產出的愿望目標；作為勞方即員工，當然也期望以正常的投入而獲得更豐厚的報酬。而現(xiàn)實生活中往往會出現(xiàn)因“績效衡量的標準”(雙方需認可的書面證據)不一致導致雙方意見分歧，甚至一怒沖冠打上法庭，庭上據理力爭面紅耳赤，唇槍舌劍窮盡所能，暫不論輸贏，單單對企業(yè)的形象影響有多大只有企業(yè)自己知道，俗話說：丑聞散播的速度是世界上最快的，尤其是網絡發(fā)達的今天，網絡已成為了當今社會的主流媒體。因此，為免丑聞的出現(xiàn)，真要對雙方認定的績效衡量標準好好研討一下，不然非得不撞個頭破血流，也得落個魚死網破結局。這當然是誰也不愿見到的。

績效管理標準的衡量問題既然擺在了我們的面前，是必須要解決的。那么先讓我們先來看看《中華人民共和國勞動合同法》的相關條款是怎樣規(guī)定的。

第二十五條規(guī)定：“用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內容。變更勞動合同，應當以書面形式。”這表明，企業(yè)若打算調整員工的工作崗位或薪資發(fā)生變化，不能隨心所欲，必須有很強有力的證明材料，否則，員工可以不同以。

第三十八條規(guī)定：“用人單位的規(guī)章制度違反法律、法規(guī)的規(guī)定，損害勞動者權益的，勞動者可以解除勞動合同。”這表明，企業(yè)的規(guī)章制度必須要合法，這當然包括績效管理體系的設計，尤其是在績效標準的設定和評估環(huán)節(jié)一定要符合法律的要求，要對被評估員工保持應有法律尊重。

第二十六條規(guī)定：“對勞動合同無效或者部分無效有爭議的，由勞動爭議仲裁機構或者人民法院確認。”這表明，企業(yè)制定的管理制度不在是空文，而是代表企業(yè)對員工的尊重程度，若是無視法律的存在，自然最后會被法律粉碎得的體無完膚。因此，企業(yè)在設計管理制度時要慎重來自員工的意見。

以上相關規(guī)定雖然字面上未提及“績效管理的內容”，在設計績效管理體系與其它企業(yè)制度時，一定要遵守法律要求的。要求企業(yè)的績效管理體系設計要科學，要能尊重被評估人，要能經得起雙方的實踐。從法律角度，在關系到勞動關系糾紛時，凡是證據不明確時，法庭是要求企業(yè)要倒舉證的，企業(yè)必須出示可令法庭認可的書面證據，否則，裁定結果將對企業(yè)十分不利。因此，企業(yè)的績效考核標準要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標相聯(lián)系，員工的個人績效目標要雙方協(xié)商；要有書面的績效評估過程；要能將績效評估的評價與員工在公司的個人發(fā)展有機結合。萬萬不可斷章取義，如想解除與某員工的勞動合同，費盡腦汁閉門苦思良謀，聚幾人作不利于當事人的假證據。試想，這種非份之想在勞動合同法的藍天下已生存角落。

那么，如何重新審視企業(yè)的績效管理體系呢？從哪些方面入手？在每一個環(huán)節(jié)如何才能保持勞動合同法的要求一致呢？

筆者從多年的具體實踐角度，希望給出以下建議。

我們都知道，績效管理是人力資源管理的核心，它不是簡單的任務管理，而是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務的。績效管理是一個過程，是一個包括績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。

因此，在設計績效管理體系時，要注意每一個環(huán)節(jié)。

一．   績效計劃

績效計劃是績效管理過程的起點，非常之重要。有了計劃，可從一定程度上避免上司隨意向員工發(fā)出工作指令，績效計劃作為員工前進的地圖。但我們亦要明白績效計劃必須由管理者與下屬員工共同制定，共同協(xié)商；績效計劃實質上是如何將績效目標提煉出來并由員工與管理者共同實現(xiàn)績效目標的計劃過程，績效計劃通常是確定企業(yè)對員工的期望是什么？并由員工進一步確認，它是一個由下而上的過程。而非常可悲的是，在具體的實踐中，員工的績效計劃不通承上啟下，即與企業(yè)的戰(zhàn)略目標不能聯(lián)系，與下屬的工作嚴重脫節(jié)，變成了空中樓閣，更不要提到員工的確認了；有的企業(yè)雖然績效計劃有員工簽名，但住住亦是走走過埸，簽名成了為應付誰而失去嚴肅性。可能你覺得這非常可笑甚至不可能，而事實上確在企業(yè)中大有所在。究其何因呢？筆者認為：績效管理忽視了對員工的尊重，忽視了對法律的尊重，從本質上對企業(yè)自己進行了粉飾褻瀆，這一步是企業(yè)要力避的。

績效計劃一般要包括以下內容：在企業(yè)中，員工的“角色”是什么？最新職位說明書是什么？員工的工作關鍵績效指標是什么？要完成這些指標可能遇到的問題是什么？如何解決？績效評詁的周期是多長？績效信息的收集時間如何規(guī)定的？績效評估面談的時間建議應在什么時候進行？評估面談前要做什么準備？

如果是空中樓閣一樣的績效計劃，是很難取得員工的信任的，必要時，法庭是很難采取的。因此，企業(yè)在設定績效管理體系時，要明確，員工的績效計劃必須除包括以上實質性內容外，還必須由管理人員與員工共同達成并簽名方可生效，人力資源部門要進行必要的指導和監(jiān)控。

二．   績效實施

績效實施這一過程包括績效輔導和績效監(jiān)控環(huán)節(jié)，作為上司在績效計劃確定下來后，就有責任對績效低下的員工加以輔導，千萬記住是以“輔”的角色出現(xiàn)，而實踐中有不少主管卻以“主”的角色代替員工完成員工的本職工作，這是非常可怕的。

因此，在績效管理體系實施前的培訓中，人力資源經理作為項目的啟動者一定要考慮到實施中的這類現(xiàn)象，不要懼怕，要正視。分析每一個直線經理的性格，運用不同的方法予以日常關注，發(fā)現(xiàn)有偏離現(xiàn)象立即糾正，績效管理是貫穿在每一天中，不僅是收收表格，寫上兩行字那么簡單。人力資源經理要能隨機抽查，而不是待直線經理交績效考核表的日子才做。要能到現(xiàn)埸去發(fā)現(xiàn)問題，多走訪獲得第一手信息后，你講話才會底氣充足，否則績效管理體系的實施失敗，將會完全歸責任于人力資源管理部門，這不是危言聳聽，是真實存在的。

從法律角度，法庭注重的是真憑實據，即使是效率低下的員工，你絕對不能以“效率低下”幾個字評論結果后一了了之，法庭要求的是“理由”即效率低下的客觀數(shù)字和員工簽名認可，可能你會覺得太麻煩，其實法律社會就是要求的平等公正合理，當然，違背法律的基本要求，一定會受到懲罰。

當然，平時收集員工的工作信息自然不是為了打官司，主要是為了員工工作績效改善，如果員工意識不到你的績效改進計劃對其有利，他是很難從心理接受的。更談不上改進了。

績效管理體系的順利實施，作為人力資源經理要學會借鑒勞動合同法這埸東風。向企業(yè)高層和直線經理宣傳“法”的觀念，只有這樣，績效監(jiān)控才能真正落實到每一個直線經理身上，企業(yè)最高主管才能真正參與績效管理體系的設計。

三．   績效考核

績效考核是收集與員工工作有關的信息過程，也是比較關鍵的一個環(huán)節(jié)。收集來的

工作信息是用來員工的績效改善，績效改善應列在首位，不能采用“黑手黨式”的方法，即向員工公開宣布績效考核的對象是針對員工的性格和態(tài)度等方面，然后在不知不覺中讓員工從組織中消失；也不要向員工公開宣稱員工的績效反饋資料將作為今后解雇員工的證明資料，若真這樣，沒有哪個員工在填相關表格時不粉飾一番，沒有哪一個上司不為下屬美言幾句。

從管理的幅度上來考慮，一個管理者最多管理5-7人，因而在設計績效管理體系時，每個上司評估的下屬員工以5-7人為宜，筆者建議：先由員工的直接上司進行信息收集，并作出評估面談，間接上司作出復核。部門主管僅作為參考。

最令人擔心的是，有些部門主管會指定某一員工在提交員工績效考核表的時間，部門所有受考評的員工考核表均出自該“主管特派員。”這簡直不可思議，但確實大面積在企業(yè)泛濫。

設計這一環(huán)節(jié)要注意員工的直接上司才更清楚自己手下的工作詳細狀況，因而對員工信息收集應由其直接上司進行，高級主管絕不可越俎代皰，但高級主管可以扮演“教練的角色，”可以將平時所了解的員工信息告知員工的直接上司進行參考。

   四．績效評估的反饋

績效反饋的方法有多種，如單向反饋、360度反饋等，但最終都要回到績效計劃的最初制定的討論，計劃與結果為何會有差異？問題點在哪里？作為管理者有責任幫助員工找出來，并給出績效改善建議，這些都需要與員工交流，而作為被評估員工本人亦需做好交談的準備。績效面談不是簡單地坐在一起聊聊天，它是績效管理體系中非常核心的一步，因為這關系到員工工作崗位是否需調動，員工是否會因績效低下而離開公司等等。這個過程需要公平和客觀地對待，只有依賴績效計劃去評估，只有依靠的工作信息為基礎，只有熟悉績效考核的方法，只有尊重法律，才有可能客觀與公平。

實踐過程中，不少的部門主管將績效評估面談會當作了“接見會，”被評估員工沒有說話的機會，滿耳聽到的都是“批評。”似乎因績效評估搞得自己一無是處，連最起碼的工作自信心都更喪失殆盡；大部分主管先會認為只有指出被評估的缺失，員工才能進步，優(yōu)點根本不需說，雙方都知道，而事實上人人都喜歡贊美，所輕松的對話環(huán)境均是從贊美開始的；盡管企業(yè)通知寫明要求所有部門主管都要對績效評估充滿激情，但這種要求是不合實際的，我們應該幫助某些經理人使他們對自己正在推行的評估制度的作用有所認識，這樣才能讓他們切實行動起來。如果高層管理人表現(xiàn)出對評估制度不太投入，這無形中向人們表示：企業(yè)的上層不想實施任何形式的評估，雖然，這些高層管理人也許認為，評估只是中層或更低管理層應該處理的事情；現(xiàn)實中，很多企業(yè)績效評估制度的推行者對直線主管的“冷嘲熱諷”不置可否，不愿與他們發(fā)生意見的沖突，因為他們害怕辯論會影響自己在公司的“事業(yè)發(fā)展，”就是一味的消極令企業(yè)的績效管理體系的推行舉步維艱，人力資源績效管理體系的推行者一般是人力資源經理，這是大錯特錯，就將直線主管和高層管理人納入到推行績效管理體系的團隊中來。

績效評估會帶給我們什么？評估制度如何兼顧組織、評估人以及被評估人的利益？在設計績效管理體系時尤其應當注意。

績效制度是否需要與懲戒制度聯(lián)系在一起？是否要與薪酬制度聯(lián)系在一起？眾說紛紜，筆者認為：績效制度不可以與懲戒制度聯(lián)系在一起，因為許多員工都聽說過在評估會談中解雇被評估人的事情，不管理真實的故事還是虛構的，這無疑一定會影響雙方建設性的對話。我不贊成將評估會談變成懲戒埸所，而應在其它埸合作出處理；績效制度可根據企業(yè)的發(fā)展階段考慮是否與薪酬制度掛鉤，主要要解決優(yōu)秀人才的流動問題和普通員工的流動問題。如果兩者掛鉤，將會迫使企業(yè)采用更“公平”的考核方式評定員工的績效，不然，員工會用腳對不公平投票。如果兩者不掛鉤，優(yōu)秀的人才得不到績效獎勵而會離開。不管如何，要視企業(yè)的實際情況來定。

員工的績效評估制度的設計，要有利于員工的績效改善，員工通面談能心悅誠服地接受管理人員的意見，這是我們所期盼的。絕不對將這個工作改善會設計成“談其色變會”，人人懼怕，不說真話，因為所有的說話都將被記錄下來作為呈堂證據。這不僅不利于工作，而且會令人加快離職的速度。

在當前日益競爭的環(huán)境中，企業(yè)如何保持強有力的優(yōu)勢，如何成為優(yōu)秀企業(yè)是每個企業(yè)都渴望的，而這些均可通過績效管理來實現(xiàn)；勞動合同法的實施，對企業(yè)實施科學的績效管理體系提供了契機，企業(yè)要好好利用這股東風破浪前行！