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華為：均衡發展模式的成功

[摘要] 最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好

最近一段時間，華為再次引起中國業界的關注，諸多企業把華為作為學習的標桿，有的甚至提出要成為某某領域的華為。引發這一現象的背景是，在金融危機中，華為不僅一直保持良好的增長勢頭，而且其國際化步伐一直邁得堅實有力，2008年國際收入已占其銷售收入的75%；而且當年國際專利申請數量超越了豐田和飛利浦，名列世界企業第一；在《商業周刊》雜志評選出的全球十大最具影響力公司中，華為是中國唯一上榜企業。

　　筆者認為，華為作為一個中國的、非上市的、民營的、高科技的企業，只是一種“現象”，對于中國企業，其模仿與借鑒價值并不太大，但是隱含于華為現象成功背后的經營管理的哲學與理念，則值得中國企業和企業家思考。

　　華為公司任正非總裁的經營管理可歸結為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結的華為“十大管理要點”中，不管內外部環境發生了如何的變化， “堅持均衡發展”一直放在第一條。可以講，任正非的經營管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的經營管理哲學。任正非自稱是一個有“灰度”的人，他認為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領導與導師的水平。

　　“均衡就是生產力的最有效形態”，“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅守的核心價值觀。

　　華為20年的成長與發展之路，是建立在動態地實現功與利、經營與管理的均衡基礎之上的，通過持續不斷地改進、改良與改善，華為不斷強化與提升經營管理能力，進而使企業走上了一條良性發展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業真正的核心競爭力。

　　2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發展戰略。其戰略定位于：1.為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力；2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付；4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

　　從上述戰略不難看出，華為的戰略既關注經營(第一條)，又關注管理(第二條)；既關注企業外部(第一條與第四條)，同時也關注企業內部(第二條與第三條)。可以說基于其經營管理哲學的華為戰略，是一個充滿了均衡的戰略。

　　在經營模式方面，華為的宏觀商業模式是客戶化導向，產品的發展路標是客戶需求導向，把為客戶提供完善和及時的服務作為公司存在的唯一價值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業模式就是流程化的組織建設，完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了‘以客戶為中心，以奮斗者為本’的企業文化，它使公司慢慢走出了困境。”

　　同樣不難看出，華為所提倡的企業核心價值觀，同樣將內部價值導向(艱苦奮斗)與外部價值導向(客戶)有機地和均衡地結合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價值、企業效益、管理的效率和工作的高績效有機地結合在一起，從而實現一種有效的和諧，一種動態的均衡。

　　可以說，華為提出的宏觀商業模式與微觀商業模式是建立在理性的思考基礎之上的，其實質是經營管理動態均衡變成了有實踐意義的“華為模式”。

　　華為公司在前期發展階段，將企業的重點定位于經營，對于一個還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因為“活下去，是企業的硬道理”，公司要活下去，對以一個高科技企業來講，要成長壯大必須將企業的效益放在首位。1997年以后，公司依據現狀和外部環境的變化，轉換了戰略的重點，強化內部的管理，通過引進世界一流企業的管理體系，在管理上與一流企業接軌，通過管理的效率來促進經營效益的提高。

　　對于華為而言，強化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板，因為管理是真正的核心競爭力。對于公司各部門、項目團隊及其主管講，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個迫切的角色定位和角色轉換問題，進而實現個人在經營能力和管理能力的均衡。由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。