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　　績效管理是一個常談常新的話題，但是在各中小企業，對績效管理的認知上還存在著很大的問題。基層員工因為不了解什么是績效管理，單純地排斥帶有"績效"字眼的各種管理政策，認為績效管理就是要在其頭上高懸"利劍".而中高層管理者也不了解什么是績效管理，認為績效管理就是績效考核，是他們控制下級的一種工具。而中小企業的決策者們也有相當一部分對績效管理是什么、有什么意義知之甚少。因此探討中小企業的績效管理及模型構建顯得很有必要。

　　中小企業績效管理之誤

　　之前熱播的電視連續劇《丑女無敵》（第三季）中，有這樣的情節：李安瑞為了鞏固自己在公司的地位，提出了全新的績效考核管理制度，但最終卻導致了"丑女俱樂部"諸人罷工。而在電視劇里面提到的所謂的全新的先進的績效考核管理制度只是無休止地記錄員工的各種毛病及違反規定的行為。而這正是中小企業對績效管理最大的認識誤區。

　　1.績效管理區別于績效評估

　　績效管理應該是一種管理學上的綜合方法，而績效評估只是績效管理中的一個環節，我們甚至認為，績效評估既不是績效管理中的難點，對于部分中小企業來講，績效評估也不能成為績效管理環節中的重點，只能作為績效管理中比較重要的一個環節存在。從這個意義上來講，很多企業實行的所謂績效管理只是孤立的、不完善的績效評估而已。在中小企業中如何建設一套綜合的、連貫的、有靈活性的績效管理體系模型，是在今后的市場競爭中決定成敗的一個重要方面，也是全面提高中小企業管理水平的重要手段。

　　2.績效管理與行政管理體系相依存

　　許多中小企業做績效管理設計的過程中，往往只設計績效管理體系，很多企業管理者認為只要做了績效管理體系設計，就能將企業的管理水平提升，就可以達到預期的效果。邁克爾。阿姆斯特朗認為績效管理應在公司管理內整合，應與其他重要因素相聯系，提出垂直整合與平行整合的概念。（TIPS：垂直整合涉及公司的戰略、計劃和目標。平行整合指的是將動作管理戰略與其他人力資源戰略相統一。）而筆者則認為，在管理水平普遍不高的中小企業，績效管理體系的開始實施設計與企業的行政管理體系休戚相關。不僅是戰略宣貫、計劃制定與目標分解這些方面，還有企業的組織結構、信息傳遞方式、企業管理氛圍等。另一個方面，企業內部行政管理體系正是績效評估量化的基礎，是績效評估大多數據的來源或依據。所以，企業內部的行政管理體系同樣重要。

　　3.對績效管理效果預期的誤區

　　很多中小企業管理者在做績效管理體系設計前，往往會有這樣的預期："希望能更嚴格地管理員工"，"希望能更好地控制員工"，"希望能有更公平的考評制度"等等。但績效管理要改進個人及團隊績效、促進員工發展、達成組織目標、提升企業效益的效果及目的卻總是奇跡般的被忽視。僅僅就是上個月，一家有三千多名員工的中型企業就績效管理的問題與該公司分管人力資源工作的副總裁，斬釘截鐵地認為："績效管理根本不可能達到提升效益的效果！".

　　績效管理確實可以成為一種單純通過企業內部管理而大幅度提高企業效益、增加企業利潤的一種方式。而其關鍵點正是落在"提升、改進"這樣的詞語之上。

　　績效管理模型的簡易構建

　　狹義的績效管理可以定義為改進個人與團隊績效從而使組織的運作變成為高效的管理活動。我們可以通過以下活動在中小企業中構建起一套行之有效的績效管理體系。

　　1.角色定位

　　我們可以將角色定位理解為工作分析的過程，對整個企業組織結構的改良、修正與部門設置的優化工作。工作分析指對工作內容、方法、目的與原因、工作過程的分析，從而界定工作責任、資格條件、其他相關內容。這些工作可以使每個崗位都變成清晰的，即將要賦予員工的角色，有明確的對該角色的期望值、責任、任職要求等。

　　2.契約形成

　　這一過程也就是績效計劃過程。制定目標、計劃。即便是中小企業，也要關注企業戰略，作為一名人力資源管理從業者，要時刻牢記企業的戰略伙伴這一身份。而對企業戰略的良好把控，是目標及計劃形成的前提。然后要制定目標的標準、績效要求等。做完這些，契約內容初步形成了，但并沒有形成契約。還要進行溝通與激勵。要讓契約雙方都明了績效計劃的內容及形成過程，并通過讓雙方了解績效結果所帶來的好處，從而形成績效管理體系中的激勵點。在這一點上，操作不當而引起的契約雙方在情緒上對立或產生負激勵的情況比比皆是，但卻很少引起績效管理設計實施者的重視。

　　3.控制過程

　　這一環節也是被績效管理體系實施者與管理者常常忽略的環節。因為績效管理是一種結果導向、目標導向的管理方式，于是有很多人就忽略過程控制。但作為管理中非常重要的一個環節，績效控制無疑應成為整個體系中的一個重點。在中小企業的績效管理實踐中，這一過程非常大的依賴中高層管理者的管理能力及全體員工對績效管理結果的強烈預期。

　　4.績效評估

　　對于筆者所認為的不是重點也不是難點的績效評估環節，是最能考驗人力資源管理者技術水平的地方。關鍵指標的選取、考評依據的設定、評估數據的來源、評估量表的固化與靈活性、量化程度、合法性（這是筆者一直希望將其從政治學引入人力資源管理中的一個概念，政治學上的合法性指的是被民眾接受的程度。而在多大程度上被組織內部人員接受，應該成為衡量人力資源管理制度的一項重要指標。）等，這些都決定著有沒有一張漂亮的績效考評表格與有激勵作用的績效評估結果。對于關鍵績效指標法、目標管理法、平衡計分卡、關鍵行為記錄法等各種方法，本文不再論述。工作中得到的經驗是：不要拘泥于某種方法，合適的才是最好的；也不要拘泥于單個的方法，將各種方法根據績效考評的目標組合應用才是王道。重點是得其意而去其形，一切從實際出發，一切從實用出發，一切為結果服務。

　　5、考評結果應用

　　績效考評的結果可應用于薪酬、晉升、評價、獎懲、福利、培訓等環節。這一節從略。

　　6、溝通反饋

　　這一環節才應該是績效管理中是重點與難點，因其決定著我們的績效管理體系所追求的提升這一目標能否成功。對于中小企業來講，在管理上的成本應被控制，而溝通與反饋的重要性應較大型企業有所提升。通過溝通與反饋，使員工個體提升績效與能力，使部門提升績效，最終達到組織提升績效的目的。同時這一環節又可與下一考評周期績效計劃的環節同時進行。所以對于中小企業來講，比績效考評表格更重要的應該是一張績效面談改進表。用類似這樣的工具促進績效提升，通過良好的溝通與反饋對組織的全體成員進行激勵。

　　績效管理體系成功要點

　　1.要圍繞核心競爭力而不是找問題。太多的管理咨詢公司與各路專家習慣了"組織診斷——找問題——改進問題"的方法。而筆者在實踐中發現這對于中小企業并不是一種非常明智的管理變革（或改良）方法。中小企業在激烈地市場競爭中占有一席之地，對它的優點的清晰定義要比找出管理中的不足重要得多。而且，找出中小企業管理中的不足之處是一件非常容易的事情，但卻很難對其管理水平起到明顯地促進作用。而找出它的競爭點，發現它在同行業及市場上的優勢所在，通過績效管理體系將其優勢放大，變為企業的核心競爭力，這樣才能起到績效管理體系的作用。

　　2.認識上達成統一。讓員工與管理層都明了，績效管理是一種雙贏的過程，而不是單方面的控制；了解績效管理中的契約含義。

　　3.績效管理的實施者并不是人力資源部的工作人員，而是企業的各級管理者。績效管理體系的設計實施人員是人力資源管理人員，但人力資源管理人員并不是契約的任何一方。也就是說，在績效管理中起到重要作用的是非人力資源經理人。