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　　企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最大源泉的觀點，然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準備。

　　人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。

　　為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。

　　三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。

　　內(nèi)在敵人

　　企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應(yīng)的方式對待人才——比如，只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。

　　當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務(wù)高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”

　　人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。我們的調(diào)查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動力規(guī)劃等長期問題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務(wù)知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業(yè)。”

　　更清楚地思考人才管理

　　用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，它們進一步支持了我們的主張，即企業(yè)應(yīng)把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問題上投入更多時間。我們已經(jīng)在我們認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領(lǐng)域擴展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。