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     “最佳領導人搖籃”對員工領導力培養有獨到之處，成為“最佳領導人搖籃”也在無形中增加了企業的品牌價值。對企業而言，并非所有人都能成為領導，但是“搖籃”的意義在于讓每個人都有所獲得。
　　
　　01
　　
　　IBM
　　
　　作為連續被評為“最佳領導人搖籃”的IBM為全世界的員工提供SWAT測評作為各地培訓素材。同時，IBM的“長板凳”接班計劃—在美國流行的棒球比賽中，長板凳上第一個人上場后，原來的第二個人就坐到第一個人的位置上去—要求主管級以上的員工將培養手下員工做為自己業績的一部分，上任伊始必須確定自己的位置在一兩年內由誰接任。
　　
　　IBM會用20%至80%原則挖掘有潛力的人才。20%的人被公司挑選出來，參加特殊的培訓計劃，不僅為他們尋找良師益友或者進行工作輪調，以及專業學院培養專業技能。以20%帶動剩下80%。著名的“三環領導力模型”核心是致力于成功，其次是動員執行，最后是保持持續的動力。
　　
　　02
　　
　　通用磨坊
　　
　　正是在領導力培訓方面的投入使得該公司在2001年與Pillsbury公司合并后實現了平穩過渡。相信領導力開發不僅能推動業務發展并能促進支撐業務發展的公司文化，通用磨坊鼓勵員工參加當地非贏利組織的志愿工作，該公司大約70%的雇員都是志愿者，內部培訓機構“通用磨坊協會”甚至幫助雇員尋找做志愿者的機會，這不僅能體現合作的文化，還能讓員工獲得經驗，并且是與客戶保持緊密聯系的重要手段之一。
　　
　　首席執行官斯蒂芬·桑格（Stephen W. Sanger）曾強調“不為別的公司培養優秀的領導人才”。通用磨坊注重內部人才選拔，超過90%晉升的管理者都來自公司內部。
　　
　　03
　　
　　寶潔
　　
　　CNNMoney給出的理由是“每一位CEO都從入門業務起步”。寶潔將領導力概括為“5E”—Envision（高瞻遠矚）、Engage（全情投入）、Energize（鼓舞士氣）、Enable（授人以漁）、Execute（卓越執行）。
　　
　　同樣注重“內部提升制度”的寶潔看重對于應屆大學生的招聘。此外，還有“在家辦公”的安排，像這樣的彈性工作時間，加上很少采用試用期，似乎可以讓員工盡快有身份的認同，平衡生活和工作的關系。與通用磨坊強調不為別的公司培養人才不同，寶潔對于高管人才的貢獻不小：John Pepper，迪斯尼董事會主席；W.James McNerney.Jr，波音公司董事會主席、總裁兼CEO；Steven Ballmer，微軟公司總裁兼CEO，他們都曾經在寶潔工作多年。
　　
　　04
　　
　　Aditya Birla
　　
　　“如果你教會農民施肥或修水泵的技巧，你的公司會以你為榮。”這是印度企業集團埃迪亞貝拉的上榜理由。
　　
　　他們除了在孟買一個工業區建立一家叫做“Gyanodaya”（意為“知識之燈”）的培訓中心，還舉辦了虛擬商業游戲讓全球雇員組成團隊，通過一家虛擬公司制定商業決策進行競技。盡管短期內不能用錢來衡量這款叫做“Ranaiti”（意為“戰爭藝術”）的游戲能為公司帶來多少價值，但是公司人力資源主管桑特拉普特·米斯拉（Santrupt Misra）博士認為“當人們通過游戲明白一些道理時，就能通力協作，產生共鳴”。
　　
　　05
　　
　　高露潔
　　
　　“高露潔領導力挑戰”計劃是針對公司年輕員工舉辦的活動，為期7天，包括團隊業務計劃、資深領導者演講以及慈善活動。在高露潔看來，領導力是以一種持續不斷、連續增值的方式逐漸發揮價值的。它們強調，不僅看重員工為公司帶來的結果，同時也很重視員工的工作過程。
　　
　　公司認為領導力要素包括：鼓勵所有人培養領導力；讓員工勇敢表現；從戰略眼光看待領導力；建立協作環境；傳遞出色的培訓成果。培訓方式包括組織“Town Hall”式非正式會議讓員工與高層直接對話；通過技術手段與全球范圍內的員工對話交流；鼓勵員工關心社區發展，例如提供口腔醫療教育和服務。
　　
　　06
　　
　　印度斯坦聯合利華
　　
　　印度斯坦聯合利華（Hindustan Unilever）組織年輕經理人深入印度農村體驗生活，促進他們理解當地農村消費者的需求。在印度斯坦聯合利華，領導力發展是公司管理委員會的核心任務之一。高層管理者會用近30%至40%的時間來挖掘和帶領下一代管理者，他們的核心任務是為未來發現才能。每2年會對被選中的領導者作一次全面的評估。
　　
　　公司使用區分的方式，將員工分為極具潛質和保持潛質2種，在培訓過程中會有針對性的提供發展機會。除此之外，“為最積極的人提供最好的職位”，為最被看好的未來領導者提供最優待遇也是公司的領導力培養原則。
　　
　　07
　　
　　印度工業信貸投資銀行
　　
　　印度工業信貸投資銀行（ICICI Bank）委任了2500名人才獵頭，尋找、發現合適的有發展前途的員工。
　　
　　公司在內部從信仰的角度來定義領導力—為職業發展作計劃，不論遇到什么樣的挑戰始終堅持發展。對于員工表現進程進行管理，同時也要考察個人是否具備領導力，比如對基層員工來說，衡量標準是保持工作熱情并具有較強的解決問題的能力；對中層員工則更關注個人培養；對高層員工來說，組織員工和公司資源為公司做出更多有意義的改變是最重要的衡量標準。
　　
　　08
　　
　　麥當勞
　　
　　麥當勞（McDonald's）的“高級職員發展計劃”致力于對金融、人力資源和營銷領域的新人進行培訓，并為他們提供接觸不同文化的機會。公司有一個內部自己開發出的領導力管理手冊，其中條目劃分得非常細，就像對于炸雞的配方、流程等制定的規則一樣。
　　
　　公司有一個不成文的用人準則—不用所謂的天才，因為天才是留不住的。另外，培訓是對員工的激勵。在公司的總經理給定部門經理的工作目標中有2條是固定的：如何訓練你的下屬；一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。
　　
　　09
　　
　　惠爾浦
　　
　　十余位高級經理人擔任“創新導師”，負責對員工提出的業務創意進行評估。
　　
　　在惠爾浦，員工領導力發展分為三個層次：第一層是針對畢業生的領導力發展項目。候選人根據不同職能進入不同的項目，每個項目通常持續3至4年，包括培訓課程、導師指導以及12個月或更長的輪崗，每年有100人加入這個項目。第二是針對高層領導者的“惠爾浦導航”，包括2個不同級別的課程，為期1周。第三是由公司執行委員會成員講授的項目，意在培養接班人，全球20至25名領導者將接受全面評估，每位成員各有一名外部教練和內部教練指導完成為期1年的發展計劃。