國企和外企的不一樣，該怎么選擇？
jerrydeng
[微信公眾號：tongxinjob]2012年10月09日 08:00
馬眾的職場故事經歷了國企和外企，看看他的體會是什么？
“那時候我還沒坐過飛機，覺得去航空公司工作是一件很有意思的事情。”1992年，上海外國語大學阿拉伯語系畢業生馬眾抱著這種心態加入了東方航空。在這之前，他拒絕了一個去外交部工作的機會。
但這個原本是東航為了適應增開的國際航線而召入的外語系大學畢業生，由于公司戰略調整，被統一分配到了售票處。馬眾所認為的有趣的工作，成了每天坐在售票窗口里，應付拿著各式介紹信前來買機票的旅客。“那時候完全是懵懂，對售票這件事不大有概念，沒覺得好，但也不覺得跟自己本來預期的工作之間有落差。”但當他發現跟他同批入職的很多同事都是在航空公司實習過的航空專業的學生，他們懂得售票的流程，可以直接上手操作，而自己卻還需要師傅手把手教的時候，動力就來了。
在職場上最有沖勁的這一年半，馬眾把賣機票也當做一份事業來做。他自己找材料學習國際聯程票價的計算、為客人設計合理行程、完成復雜訂座解決方案這些業務上的細節，同時把提高售票速度和準確率作為跟自己的競賽。他每天都提早到崗，預留一兩張熱門航線的余票，以便在遇到確有急事的旅客時可以幫到他們。分辨那些焦灼的面孔究竟屬于特急的旅客還是忙于倒票牟利的“黃牛”，無意中成了他最早的“面試”工作。
這讓他成為同一批進公司的畢業生中最早被提拔的員工：入職一年半成為售票處經理助理，又過了半年被提拔為副經理。最后，在售票處工作了五年后，馬眾被調去東航總部，擔任公司黨委組織部的組織員，負責黨建和干部管理。
對馬眾來說，這是他升職最快的五年，“當時我算是公司里最年輕的科級干部，躊躇滿志地想要好好干點兒事。”但隨即馬眾也發現依靠自己現有的能力要承擔起管理者的角色是一個挑戰。有一次，售票處要上線一個24小時服務項目，他好不容易完成了排班表，卻接連收到好幾個同事臨時有事不能值班的要求，最后的處理辦法是只能自己去頂班。“當時還沒有領導力的培訓，沒人指導你怎樣從管好自己的工作到管理一群人，要讓團隊工作成果符合你之前的規劃，挑戰很大。”
升職很快，并不代表職業發展就此一帆風順。“在國企，你往往很難對自己的職場路徑有一個清晰的規劃，努力工作是自己可以掌控的，但能否升職還是有許多不確定性。”不像在外企中上下級之間對職業發展有清晰溝通，馬眾說他當時其實并不了解每次晉升背后，領導們都是看中了他的哪些具體能力。
這也是國企人才發展的模糊之處。你不知道評價體系，不知道觸發點在哪里，自然也不容易找到方向。
2000年的時候，馬眾遇到了自己職業生涯的一個轉折點。那年他被調到東航人力資源部擔任副總。工作內容除了例行的計劃內工作，如人力成本預決算和調整、工作檢查與被檢查、與分子公司和各下屬單位溝通之外，更多的是處理臨時性、項目性的事務。“ 國企中，一些自下而上的意見和建議會不時引發對系統性人力資源管理進行調整的需求。”常見的例子是，基層單位通過各種渠道向總部領導反映了待遇問題，領導馬上就要求人力資源部去做調研并提出解決方案。處理這種問題，馬眾要考慮的不僅是滿足這些基層反饋上來的合理性要求，還要小心翼翼地控制公司整體的人力資源管理體系均衡不被打破，“處理這些例外有很大的施展空間。一旦將這些例外轉化成整體優化的切入口，并最終將它們固化下來，是很有成就感的。”
擔任東航人力資源副總的經歷，使馬眾開始更多地關注在提升人的能力意愿的同時控制人力資本風險對組織績效的意義，也更有意識地加強了人力資源領域的學習。“這幾年中，我開始逐步確立了人力資源的專業意識，之前都是相對偏重航空領域的行業意識。”
但是此后，在人力資源部副總的崗位上，馬眾有八年沒有再調動。“ 在一個崗位上做久做深，有時也意味著能夠調動的機會相應變小。”當然，從另一個方面來說，這跟他進入東航的頭五年獲得快速升遷一樣，在個人因素之外，還有很多國企固有的微妙的所謂不可控因素。
他做出離開東航加入怡安咨詢的決定只用了一個晚上。“我渴望找到對國企人力資源管理發展更有引領意義的專業化思路。”
在東航，馬眾幾乎參與了這家特大國企向現代人力資源管理轉型的全過程，見證了企業擺脫傳統國企“人治”模式，進行制度化建設的努力。但隨著工作的深入，馬眾也發現過于偏重制度建設而忽略人的因素同樣干擾執行力，“制度的生命是人賦予的，也是人可以剝奪的。如果人不具備尊重制度的價值觀，再嚴格的制度也會被擱置一邊；如果不重視人的特質、能力、風格等因素與企業、崗位要求的匹配，再科學的制度也很難有效實施。”2007年年底，怡安集團的人力咨詢業務進入中國，開始組建團隊，跟它們的接觸讓馬眾發現之前在東航的長期工作中積累的困惑有了通過專業視角找到“解藥”的希望。
2008年年初，馬眾到怡安亞太咨詢（上海）有限公司（2010年年底，怡安集團收購翰威特，成為怡安翰威特咨詢有限公司）擔任商務發展總監，最初負責公司的市場與合作渠道的拓展，后來轉為咨詢項目的銷售與實施。“這份工作給我帶來了系統性、結構化的思維及工作方式，這是我以前比較薄弱的地方。”
從國企來到外企，馬眾不再有很多突發的例外情況要去處理，所有的工作都是根據計劃和目標，參照流程一步步完成，目標和業績導向都十分清晰，“甚至連報銷的出租車發票也要注明始發地和目的地”。
同時，馬眾發現外企并非如一般人想象的那樣忽略人的因素。在入職之前，除了亞太區總裁對他進行了一次面試外，他還被安排和未來同事們有過幾次非正式接觸。“事實上，這些同事對我的反饋會構成公司錄用我與否的重要考量。因為外企的風格總體而言對事不對人，所以它們在招人的時候就會提前考察你與現有同事風格是否匹配、相處是否融洽，盡可能降低在人際上的風險。”
在怡安翰威特做了一些項目之后，馬眾又產生了新的困惑：大型咨詢公司標準的方法論和工具有時也難以深入解決客戶的個性化問題，“就好像你不能始終用同一套標準答案來解不同的題目”。但由于市場和商業模式的原因，這些機構即便具備了定制解決方案的能力，也承受不了定制化的高成本、低收益。
這讓馬眾看到了一個新的人力資源服務的發展方向。2011年，他離開了怡安翰威特，決定自己創業。在經歷過東航和怡安翰威特之后，他對人力資源的管理有了新的理解，新的創業項目仍在人力資源管理咨詢的領域內，他希望做到像客戶“內部人”一樣熟悉其戰略、組織、資源和人，為一些處于快速成長周期的本土企業客戶提供與人力資源有關的“全科服務”，做到高度定制、切中肯綮、響應迅速。“這一類的市場需求應該會越來越大。”馬眾說。
國企和外企，與你想的不一樣
，決定自己創業。在經歷過東航和怡安翰威特之后，他對人力資源的管理有了新的理解，新的創業項目仍在人力資源管理咨詢的領域內，他希望做到像客戶“內部人”一樣熟悉其戰略、組織、資源和人，為一些處于快速成長周期的本土企業客戶提供與人力資源有關的“全科服務”，做到高度定制、切中肯綮、響應迅速。“這一類的市場需求應該會越來越大。”馬眾說。
從剛畢業賣機票開始，到32歲時成為大型國企的人力資源副總，再到擔任知名外企負責商務拓展的總監，及至最后決定創業，馬眾的職場故事有代表性也有特殊性。國企和外企有不同的企業文化、工作習慣和辦事作風，有時候它們可能是正面的職場助力，有時候也可能成為一個人職業發展道路上的不確定因素。
從另一個角度來講，國企和外企的這些區別也是現在許多公司人為自己做職業規劃時必須要考量的現實因素。《第一財經周刊》從馬眾的職場經歷里總結了幾個小問題，都跟我們的日常工作有關，希望它們能為你從更具體的角度來理解這兩種公司提供一些幫助。
01 國企意味著更穩定？
這是一個錯覺。國企目前確實還存在出口不暢的問題，只要你進得去，即使干得不怎么樣，別人也很難讓你出來。但任何的穩定，都是要在穩定增長的上升通道中才能算是穩定。在國企，個人的職業發展不太清晰的，雖然也有一套績效考核體系，但這并非老板認識你的決定性依據。升職換崗的決定往往比較隨意和突然，很多時候要靠運氣。不像在外企，你可以很清楚達到某個目標之后自己能拿到什么。
所以國企的穩定只是不丟飯碗，它并不能保證你在一段時間內能夠上一個臺階。更何況現在連不丟飯碗的穩定也越來越難,很多國企已經在動腦筋讓新人流動起來。
02 國企的會沒有外企開得有效率？
國企在形式上是集體決策制度，不會由一個人拍板。即使某個領導很想去推動某件事情，他也會掛在黨委會、總裁辦公會上去做，但是最后大家都聽他的。這種開會是為了讓一個決策顯得正確。
外企的會議會有不同薪資模式的人參與，雖然形式上是由決策者召集并且由他拍板，但拍板的過程會更有邏輯性、科學性和系統性。
03 外企里更容易實現團隊合作？
外企的團隊合作很多時候是以項目為基礎的，以各部門臨時組合起來的方式，是一種習慣性的機制。這是一種軟性的、互相之間的協作，員工比較愿意站在別人的立場看問題，但極少有人愿意放下自己手頭的事去幫別人做事，因為每個人都是有目標在那里的。
而在國企，可能你平時大量時間都在經營人脈。很多部門的職責本身就是相互制約的，比如銷售部門跟財務部門在銷售成本上的制衡，所以人際上的處理，很多都是藝術。在我需要幫忙的時候來幫忙，要換取的就是別人要幫忙的時候我去幫忙。所以，在某種程度上，關于人際敏感性和主動性，國企比外企更好。
04 跟外企的流程管理相比，國企中人治的因素更多？
目前成熟外企中的流程環節已經越來越多。它的好處是用系統管人，一切都可以按照既定的計劃和目標執行下去。但這也同樣是缺點，沒法討價還價，甚至工作方式都沒有商量的余地。這可能會讓你錯失一些機會，降低你在客戶面前的響應速度。
而在國企中，人對制度和系統的干預會更多一些，例外會很多，員工也相對比較容易顛覆制度、打破規矩，甚至越是能打破規矩的人越有前途。一般大型國企除了總部以外，還有多元化經營的子公司、各地的分公司，這就必須要有集中管控。但是每個分部如果都按照總部的集中管控來做，它們的效率也會降低。因此分部中就經常有人把總部的要求放一邊不管，自己埋頭往前沖，當這樣做的績效表現更好的時候，往往會受到總部的賞識。
05 外企比國企更忙更愛加班？
國企里的加班也很多，但存在人均效率不高的問題。外企因為人才標準和評價體系相對比較穩定，效率水平比較高。一般優秀的人都很要面子，大家在一起，看到同事干得很棒，就會想要去爭一爭，因此外企的人看起來相對Aggressive，如果做不好，不用老板說，自己也會走。但是國企里面是忙的人忙死，閑的人閑死，有些人不干活，但是你也不能趕他走。能干的就被盯上了，事情都交給你，交給你也放心。人均效率低使得當中的公平感比較差。
至于假期，外企的帶薪休假、年假都是有保障的。一般來說，如果你定下要休年假，哪怕這個時候有一個重要的Project，只要你年假定下來的時間比項目早，年假優先。但是在國企，你如果拒絕，別人肯定認為你不敬業，沒有主人翁精神，而且如果你放棄了休假，也沒人會認為你好。這是價值觀認定上的差異。
外企有高峰時間，連續加班多了，這個事情暫時告一段落，大家都會體諒，讓你休息一下。但是在國企，這種人性化的安排比較少。
06 國企和外企的領導作風迥異？
國企的領導喜歡做二傳手，不夠扁平化。領導是一層層的，經理下面有經理，主任上面有主任。但是在外企，Manager跟Director一般會分得很清楚，不管是職能范圍還是業務方向。
而且國企里有些層級其實是沒用的。比如，有些領導看起來是管理者，但是他成天和下屬一樣，埋頭干活，而有些級別不是很高的領導卻可能沒有具體的事兒要干。更具體來說，他可能開個會回來傳達會議精神，原本在他這個層面應該先要有一個思路展開的，但他就只是傳達，細化工作讓下屬去做，他再回頭來改。這種領導就會讓下屬比較累，而且也很難去配合。
雖然這種老板可能哪種公司都有，但國企里還是會相對多一點。很多從外企轉到國企的人一開始會比較難適應。
07 國企有真正的績效和目標管理嗎？
相對來說，國企對員工的績效管理不太清晰。雖然它也有自己的一套考核、績效體系，也會有指標，有指標定義、描述、目標賦值，但是實際上很多時候你可能都看不懂。
在很多情況下，國企里的目標遙不可及：體系化水平不高，對部門職責的定義也未必準確；臨時工作多，很容易出現領導突然想到一個小事就開始做的情況—這樣的目標無論是例行還是例外的，都屬于不清楚的目標。
在外企，打破條規的機會相對較少，往往要讓卡住你的人幫你把門打開。而這種情況放在國企的話，往往是你得先自己把門打開，然后再跟上面去解釋這個結果。所以國企其實更結果導向。
另外一個問題是，國企里面常常有一個說法是，你應該把事情做“漂亮”，但究竟怎么叫漂亮，你會發現它可能不是績效合約里寫的那樣，還得靠你自己去琢磨，具體問題具體分析。
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