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　　對通信人來說，KPI（Key Performance Indicator）這個詞并不陌生，我們職業生涯的全程說穿了就是在面對各種各樣的KPI。哪怕你所從事的工作看起來未必是以直接的數字指標為結果導向，也仍然避免不了其他隱形的、彈性的或是變相的KPI—這是常態，也是一個可能直接影響到你升職和加薪的事兒。

　　曾經有一家不到500人的美國公司進行員工調查，讓員工自己評價是否屬于公司Top10的員工，結果超過120位員工認為自己可以入選—很多通信人對自己工作業績的評價會比他們的實際業績更優秀。

　　這也是很多公司都采用績效考核的原因之一。一部分是量化的數據指標，比如客戶滿意度或是銷售額；另一部分則是偏主觀的質化評價，確定你的工作成果對公司是否有價值，甚至有些公司還會將你的工作能力和價值觀類似更虛的指標也納入績效考核范圍。

　　根據怡安翰威特咨詢公司對企業績效管理目的的調查，“幫助確定薪酬增長的幅度”和“確定人才選聘程序及其他人力資源工作重點”在績效管理目的排序中分別位于第3位和第6位。而公司認為更重要的目的，是需要通過績效管理和評估來“幫助、指導和發展員工”、“溝通公司對于員工個人的績效期望與職責”。

　　老板們越來越傾向于把績效考核納入到員工個人發展的范疇中，這意味著你也不能再把它當成是一年一度的填寫考評表，或與老板的某一次正式的工作談話，而是應該貫穿完整工作時間的“績效管理”。

　　績效管理包括在一個完整的績效評估周期中，從目標設定，到中期的輔導反饋，再到績效考核期，以及依據考核結果調整薪酬激勵四個階段。雖然評分仍然是在考核期集中進行，但如果你真的想要拿到一個漂亮的結果，從目標設定階段就應該開始著手準備了。

01、目標設定階段

千萬別把設定目標當成小事，它會決定你在考核階段的評價指標。老板大都會按照你的歷史業績，再參考市場的平均業績增幅為你設定目標。但也不排除他們就是對你期望高，偏偏按照超出你工作能力的要求來設定績效目標。這種情況下，不要打腫臉充胖子，主動去跟老板討價還價，否則考核期時達不到目標的責任就是你的。

　　你需要向老板確認的有：量化指標的數據來源是否準確、計算公式理解是否與你一致，以及你們對質化目標的價值評判標準是否一致等，同時你還應該跟老板確認自己完成目標所需要的資源能否得到滿足。

　　怡安翰威特咨詢公司華東區組織與人員發展咨詢負責人崔世君提醒，在制定目標時也不要僅僅著眼于自己的業績目標，還應多考慮部門和公司的策略，以便理清自我目標清單上的重點。

02、輔導反饋階段

如果只是等著老板在績效考核期把你叫進辦公室，就很可能遇到這樣的情況：你原本覺得老板會對你的工作贊揚一番，卻被從頭數落到尾。要避免這樣的心理落差，最佳的選擇是在每個項目結束或者定期主動找老板聊一下近期的工作情況。這一方面讓老板能對你長期的工作業績有全面的印象，另一方面也可以及時了解到老板對你工作的滿意度，便于在工作中期調整工作方式和態度。

　　03、績效考核階段

在考核期，即使你還沒有拉開老板的門，他八成已經決定好要給你一個什么樣的評價了。所以單純想要通過溝通技巧來讓自己的考核成績提升一個檔次是很困難的，關鍵還是依賴于長期的準備和積累。不過留心以下幾點，說不定會有所幫助：

　　A. 客觀自我評價

在自我評估環節，不要在評分表上自信地全填上A，也不要過于謙虛地給自己一堆差評。過度自信的自我評價，會讓老板覺得你的自我意識太強；而過分謙虛也未必對老板胃口，而且有些公司對考評結果有強制分布的要求，若正好趕上老板手底下員工太多，對你沒有太細致的了解，你就很容易在公司評估中被“實事求是”地扔到差評檔里面去了。

　　所以，結合公司具體情況來自我評價很重要。

　　B. 用事實說話

雖然溝通技巧改變不了什么，但是一般老板會愿意在溝通環節中把時間留給你。抓住這個機會，可以重點展示你的工作業績，如果可能，盡量用數字說話。不過前提是，你要明白在這個時候跟老板溝通的目的是讓他更好地了解你，而不是赤裸裸地為考核結果加分。

　　C. 坦率面對批評

績效考核期，老板也許會指出很多你的問題所在。這時他們最反感的就是你把責任推給別人或者其他客觀因素，哪怕事實就是那樣。你要做的首先是平心靜氣地對待，并且告訴老板自己確實在哪里做得不夠好，應該怎樣做會更好。不過，別忘了你們談話的背景是，老板在對你進行考核。

　　D. 適當利用老板的誤區

崔世君經常給老板們提醒避免在績效考核時走入一些誤區：比如因某些員工的溝通能力好而對有這種“光環”的員工特別青睞，或者因為某些員工在氣質上跟自己比較相近而更喜歡他們，或是“近期效應”—老板們往往對你最近幾個月的工作記得更清楚。

　 那么反過來，老板們的“小把柄”有時候也是可以稍稍利用一下的，如果說要讓自己成為一個跟老板氣質接近的員工很困難的話，那你至少在考核期臨近的時候有意識地更努力做業績。

　　當然，若是你的情況正好相反，比如你的工作業績在前期更出色，或者你比較內向不善于表達，而老板卻正好有走入這種誤區的傾向，那么在跟老板溝通的時候，還是回到原先設定的指標上，用事實說話。

　　04、薪酬激勵階段

無論績效考核的目的多強調其溝通和幫助意圖，當結果出來的時候，它還是會直接跟你的工資、獎金掛鉤，這就是現實。不過績效考評結果的另一個作用卻往往被忽視—它也是一份具有法律效力的文件。

　 “如果因為業績原因你被老板炒了魷魚，而你的績效評估結果上并不是這么說的，那么一份你簽過字的績效考評結果是可以作為具有法律效力的申訴材料的”。崔世君說。這自然不是我們想看到的，但以防萬一，在每次績效考評結束簽字時，你都應該謹慎確認。若是你覺得考核結果存在明顯的不公平，你可以去找公司的績效委員會，或者老板的老板申請對考核結果進行復核。

　　不同性質企業KPI的特點

國企

國企員工的流動性偏小，收入和晉升也相對固定，因此國企的績效考核更為柔性，結果的差異化也不明顯。

　　外企

沿用西方的管理理論，外企更強調與員工對話的過程，在績效考核時注重跟員工面對面溝通，目的是幫助員工成長和提高績效，考核結果反而不太重要。

　　民企

在績效上常常是老板說了算，員工可商量余地較小，同時，由于公司會更注重財務上的表現，因此員工績效中的量化指標顯得更為重要。由于民企的戰略方向轉換快，對員工的期望值變化波動也比較大，因此民企員工需要特別關注老板想法的變化，從而及時調整自己的工作目標。

 來源：第一財經